Làm Sếp

KHI BẠN TRỞ THÀNH NHÀ QUẢN TRỊ

Tại sao lại có một cuốn sách về những người lần đầu làm Sếp? Chẳng phải việc học cách quản lý con người đến với bạn một cách tự nhiên khi bạn tiến bộ trên các nấc thang sự nghiệp sao? Và, nói thật, nếu nhìn những nhà quản trị xung quanh bạn, không phải tất cả họ đều làm việc theo kiểu thử và sai (trial and error) sao?

Trong lời giới thiệu này, tôi muốn nêu lên tất cả những suy nghĩ đó, cũng như một số suy nghĩ khác có thể xuất hiện trong đầu bạn khi bạn bắt đầu bước vào làm quản trị.

Trước hết, tôi xin bắt đầu bằng một vài dòng kể về hành trình doanh nghiệp của tôi, và việc tôi trở thành tác giả của cuốn sách này như thế nào. Tôi bắt đầu làm việc ở các công ty hơn 30 năm trước, dấn thân vào một sự nghiệp được chia làm hai phần: đầu tiên là một lãnh đạo doanh nghiệp và sau đó là một nhà tư vấn lãnh đạo doanh nghiệp.

Trong suốt hơn 20 năm đầu, tôi làm việc trong nhiều tổ chức đa quốc gia của Mỹ và châu Âu. Tôi nhớ rằng mình bắt đầu làm quản lý khi tôi 26 tuổi. Trong những năm sau đó, tôi làm việc ở nhiều ngành khác nhau như cơ khí, marketing, kinh doanh và quản trị tổng hợp. Vị trí cuối cùng mà tôi làm là giám đốc cấp cao khu vực châu Á – Thái Bình Dương của một tập đoàn công nghệ cao của Mỹ. Sau đó, tôi quyết định đã đến lúc tôi tự khám phá và làm một công việc mà tôi luôn luôn khao khát, đam mê: phát triển con người. Đó là khởi đầu của sự nghiệp thứ hai của tôi, và tôi đã làm việc này suốt 12 năm qua. Với vai trò này, tôi đã làm việc với rất nhiều nhà quản trị có triển vọng cao, với độ tuổi từ khoảng hơn 20 đến những người hơn 50 tuổi già dặn và có kinh nghiệm chiến đấu, giúp họ làm mỗi một việc: tăng cường thành công và hiệu quả làm lãnh đạo trong các doanh nghiệp.

Nói thật, khi làm việc với mọi người, tôi thấy vui vẻ và hài lòng hơn khi quản lý kinh doanh. Và đây là điều mà tôi sẽ nói kỹ hơn vào phần sau của cuốn sách này.

Vậy tại sao bạn lại phải phí thời gian đọc một cuốn sách viết về người lần đầu làm sếp? Để trả lời câu hỏi này, xin hãy ngồi lại và tưởng tượng bạn đang bắt đầu dấn thân vào một dự án hết sức quan trọng đối với công ty của bạn. Bạn là lãnh đạo của một nhóm chuyên gia, trong đó rất nhiều người bạn chỉ mới gặp lần đầu. Cảm giác của bạn lúc đó sẽ như thế nào?

Bạn có thể sẽ cảm thấy một sự háo hức rộn ràng chạy dọc xương sống bạn. Đồng thời, bạn cũng cảm thấy một chút bất ổn và bấp bênh. Đây là một số câu hỏi tiêu biểu mà bạn tự đặt ra cho mình:

- Người ta kỳ vọng mình sẽ làm gì nhỉ?

- Thế nào thì được coi là thành công?

- Những thách thức mà mình sẽ gặp phải là gì? Làm thế nào để xử lý chúng?

- Mình có cần phải có thêm một số kỹ năng và kiến thức mới không? Làm sao để có được chúng?

- Vị trí mới của mình có gì đặc biệt mà mình cần phải nhanh chóng nắm bắt?

- Mình chẳng biết gì nhiều về đồng nghiệp cả. Mình sẽ cư xử với họ như thế nào?

- Làm sao để có thể có kết quả tốt nhất từ nhóm của mình?

- Bây giờ mình là sếp rồi. Nếu một ai trong số nhân viên không nghe theo mình, mình sẽ cảnh cáo người đó như thế nào?

- Mình không thoải mái lắm với sếp của mình. Mình nên làm gì nhỉ?

- Liệu mình có thành công bằng cách tập trung thực hiện công việc của mình một cách tốt nhất có thể không? Hay mình nên thiết lập mạng lưới quan hệ và chơi trò chơi chính trị với một số nhà quản trị mà mình quen?

- Có cạm bẫy nào mình nên tránh không?

- Điều gì sẽ giúp mình thành công hơn?

Cơ hội thành công của bạn là thế nào? Hầu hết những người lần đầu làm quản trị, xúc động bởi cảm giác lần đầu làm sếp trong sự nghiệp của mình, sẽ nghĩ rằng lợi thế thuộc về họ.

Từng làm việc với hàng ngàn nhà quản trị như vậy trong nhiều tổ chức khác nhau trên thế giới, tôi quan sát thấy rằng quá trình chuyển đổi từ một nhân viên độc lập thành nhà quản trị là một quá trình đầy khó khăn. Hầu hết mọi người đều phải vật lộn với vô vàn thách thức mới phía trước. Họ nhanh chóng đối mặt với một thực tế khắc nghiệt. Có thể nói họ phải tự thân vận động và không hề có giai đoạn nào ngọt ngào. Sếp của họ muốn họ chứng minh rằng họ xứng đáng với sự thăng tiến mà các sếp dành cho. Và, nhân tiện, xin đừng bao giờ kỳ vọng nhận được nhiều hỗ trợ từ các sếp của bạn. Họ cũng phải chịu nhiều áp lực và đơn giản là quá bận rộn nên không thể hướng dẫn cho những tân binh quản trị của họ được.

Tuy nhiên, những người lần đầu làm quản trị là những người táo bạo và kiên cường. Với một chút hỗ trợ, phần lớn họ sẽ thành công. Không may, với một số người, trải nghiệm không được hay ho cho lắm. Thật đáng buồn là một vài người nhanh chóng khẳng định rằng vị trí quản lý không thuộc về họ. Có lẽ họ và các sếp của họ sẽ nhanh chóng kết luận rằng họ thực sự không có những điều cần thiết để trở thành lãnh đạo. Hoặc là có thực sự nên như vậy không?

ĐIỀU BẠN HỌC ĐƯỢC TỪ CUỐN SÁCH NÀY

Nhiều năm trước, tôi tình cờ đọc được một cuốn sách hài hước thú vị về đời sống tổ chức do Laurence Peter, một nhà tâm lý học giáo dục Canada viết. Cuốn sách đó có tên Nguyên tắc Peter. (The Peter Principle).

Trong bất kỳ một tổ chức nào, con người luôn
có xu hướng phấn đấu để trở nên kém năng lực

— The Peter Principle —

Châm ngôn này đã kích thích sự tò mò của tôi suốt nhiều thập kỷ sau đó. Tôi đã chứng kiến rất nhiều người thông minh, trẻ tuổi và có triển vọng bị mắc vào cái bẫy Nguyên tắc Peter và không bao giờ đạt được tiềm năng trở thành nhà quản trị hay lãnh đạo của họ. Tuy nhiên, tôi cũng đã làm việc với vô số nhà quản trị từng chuẩn bị kỹ càng tâm lý và tình cảm cho hành trình lãnh đạo của họ. Những va chạm vẫn còn đó. Sẽ có những thách thức khó khăn. Nhưng họ được trang bị tốt hơn để xử lý chúng. Nhiều người trong số này không chỉ thành thạo với vai trò là người lần đầu làm quản lý mà còn tiếp tục tiến đến những cấp cao hơn, tạo ra những giá trị lớn cho tổ chức và cho những người họ làm việc cùng.

Bạn không phải sợ Nguyên tắc của Peter. Nó có thể bị phá vỡ và tôi sẽ chỉ cho bạn cách phá vỡ nó.

Tôi muốn minh họa một cách sinh động giá trị của cuốn sách này với những người lần đầu làm sếp bằng cách sử dụng hình ảnh của những nhà thám hiểm mới vào nghề đang thám hiểm một vùng đất hoang vu. Đây là những thứ bạn sẽ nhận được:

1. Một bản đồ và một la bàn cho hành trình của bạn.

2. Một bộ công cụ hữu ích để bạn vượt qua những cản trở trên đường đi. Những công cụ này sẽ giúp bạn ứng biến tùy theo tình huống tại nơi làm việc.

3. Một hướng dẫn viên du lịch có kinh nghiệm, sẵn sàng chia sẻ những bài học từ các chuyến đi của những nhà thám hiểm trước bạn để bạn có thể tránh những cạm bẫy cũng như những cái bẫy ngầm. Sẽ có những giai thoại quản trị được chia sẻ rải rác trên các chương khác nhau. Tuy hầu hết các tình huống là có thật, nhưng tôi đã chỉnh sửa một số thông tin mô tả nhân vật và đã sử dụng một số biệt hiệu.

4. Một kính viễn vọng. Vì sao lại cần một cái kính viễn vọng? Với những thứ ở trên bạn đã sẵn sàng cho vị trí này vào thời điểm này. Với một kính viễn vọng, bạn sẽ có thể leo lên cao hơn một chút so với điểm đến hiện tại, và chuẩn bị cho những bước tiếp theo trong sự nghiệp của mình.

QUẢN TRỊ THEO KIỂU CHÂU Á

Tôi cũng muốn nói thêm rằng cuốn sách này được viết để thực hiện quản trị ở môi trường châu Á. Nó được viết dành cho những nhà quản trị châu Á và những đối tác phương Tây sẽ làm việc cùng nhau ở châu Á. Với việc Trung Quốc và Ấn Độ nhanh chóng trở thành trung tâm kinh tế, càng ngày càng có nhiều luồng đầu tư đổ vào châu Á. Càng ngày càng có nhiều nhà quản trị châu Á đạt được những vị trí quản trị cao hơn. Cùng lúc đó, các nhà quản trị phương Tây, đặc biệt là những người trẻ tuổi, muốn làm việc ở châu Á, không chỉ trong một nhiệm kỳ ngắn hạn, mà là trong một thời gian dài.

Các nhà quản trị châu Á đang lên và hết sức tự tin, cùng với những nhà quản trị phương Tây trẻ trung và tò mò, đều biết rằng không thể tiếp tục áp dụng các thông lệ quản trị phương Tây mà không chỉnh sửa lại cho phù hợp với môi trường châu Á. Có một niềm tự trọng, một sự kiêu hãnh rõ rệt trong mọi thứ ở Trung Quốc và Ấn Độ. Do vậy, cuốn sách này sẽ hòa trộn những điều tốt nhất của tư duy phương Tây và sự thông thái của phương Đông.

CUỐN SÁCH NÀY CÓ ÍCH CHO AI

Cuốn sách này có ích nhất cho hàng ngàn người trẻ tuổi lần đầu được thăng tiến lên vị trí quản trị mỗi năm.

Những nhà quản trị có kinh nghiệm và thâm niên lâu hơn đang gặp phải thách thức về lãnh đạo và quản trị có thể thấy các chủ đề thảo luận của cuốn sách này là hữu ích vì chúng cung cấp những kiến thức, hiểu biết mới về quản trị và lãnh đạo. Có những chân lý về quản trị đáng để bạn nhớ lại. Khi chúng ta tiến lên và nắm giữ nhiều trách nhiệm cao hơn, những kiến thức cơ bản vẫn không thay đổi hay giảm giá trị. Đúng, chúng ta cần phải điều chỉnh phong cách quản trị của chúng ta cho phù hợp với những tình huống phức tạp hơn. Cũng đúng là chúng ta cần phải liên tục đổi mới mình, mở rộng kho kiến thức và kĩ năng của mình. Tuy nhiên chúng ta không bao giờ đánh mất những điều căn bản.

Những người sếp tốt của những người lần đầu làm lãnh đạo sẽ luôn luôn nhận thức được vai trò hết sức quan trọng của mình trong việc giúp đỡ những nhà quản trị mới thành công. Và họ sẽ thấy cuốn sách này là một nguồn tài nguyên hữu hiệu. Tôi cũng đưa vào trong phụ lục những thông tin và hiểu biết thực tế cho những người thực hành, nhà tư vấn, nhà nghiên cứu học thuật và huấn luyện viên lãnh đạo trong lĩnh vực học tập và phát triển, những người tham gia tạo lập và cung cấp các chương trình phát triển lãnh đạo cho các nhân viên có triển vọng cao.

LÀM SAO ĐỂ THU ĐƯỢC LỢI ÍCH TỐT NHẤT TỪ CUỐN SÁCH NÀY

Những người lần đầu làm sếp là những người hết sức bận rộn với nhiều điều suy nghĩ, những ưu tiên mâu thuẫn nhau và không có đủ thời gian để thực hiện tất cả những ưu tiên đó. Khi viết cuốn sách này, tôi đã sử dụng một phương pháp trực tiếp, thực dụng và theo kiểu thảo luận. Khi đọc sách, bạn sẽ có cảm giác giống như bạn và tôi đang tham gia một buổi nói chuyện thẳng thắn về một vấn đề nào đó.

Xin hãy lưu ý rằng trong suốt cuốn sách này, tôi sử dụng đại từ “anh ấy” và “cô ấy” hoán đổi nhau. Theo kinh nghiệm của tôi, đàn ông và phụ nữ đều có thể quản trị hiệu quả như nhau. Trên thực tế, tôi nghĩ hiệu quả của tổ chức sẽ được nâng cao nếu có nhiều người phụ nữ hơn được đặt lên các vị trí quản trị cao. Nhiều nghiên cứu ở Mỹ và châu Âu, chẳng hạn như nghiên cứu của McKinsey và Catalyst cho thấy rằng bình quân, các doanh nghiệp có tỉ lệ giám đốc nữ cao nhất thì có lợi nhuận và hiệu quả hoạt động cao hơn so với những công ty có tỉ lệ này thấp nhất [1] .

Bạn sẽ tìm thấy 26 chương sách ngắn gọn và dễ đọc, chứa đựng những ý tưởng thực tế mà bạn cần biết và làm theo. Đầu tiên, hãy nhanh chóng xem sơ qua cuốn sách để cảm nhận được trong đó có những gì cho bạn. Sau đó, đọc đi đọc lại mỗi chương một lần. Tô đậm các trang. Gấp mép chúng lại để đánh dấu. Viết những dòng ghi chú của bạn sang bên lề. Hãy để một cuốn sổ tay ngay bên cạnh để bạn có thể ghi lại những ý tưởng mà bạn thấy hữu ích.

Cuối mỗi chương đều có phần Thả neo (Anchors) và phần Lặn sâu (Deep Dive), thể hiện bằng những biểu tượng tương ứng. Phần Thả neo tóm tắt lại toàn bộ kiến thức. Phần Lặn sâu đặt ra những câu hỏi để bạn suy ngẫm. Quan trọng hơn là bạn hãy hành động theo chúng tại nơi làm việc.

Để kết thúc phần giới thiệu, tôi muốn chia sẻ với các bạn một câu nói của người Trung Quốc.

Học mà không suy nghĩ là vô ích;
nghĩ mà không học là hết sức nguy hiểm.

— Khổng Tử —

Hãy tiếp tục bằng cách tự nhắc mình rằng:

“Hành động mà không có kiến thức là vô trách nhiệm ;
Có kiến thức mà không hành động là lãng phí thời gian.”

Tôi rất mong nhận được phản hồi từ phía người đọc. Xin hãy gửi email cho tôi tại địa chỉ [email protected]. Bạn cũng có thể lên thăm trang web của chúng tôi tại địa chỉ www.leadassociates.com.sg.

Tôi hi vọng rằng cuốn sách này sẽ chút nào đó hỗ trợ phát triển những nhà quản trị đang dẫn đầu sự phát triển của châu Á trong thế kỷ 21.

Xin cảm ơn.

— BH Tan —

[1] . Maitland, A. “Phụ nữ làm lãnh đạo thành công hơn” (Top Women Tip the Scales), Financial Times , (11 tháng 10, 2007)

***

LỜI KHEN DÀNH CHO LÀM SẾP

“Một tài nguyên đáng giá cho tất cả các nhà quản trị, đặc biệt là những người đang chuyển từ vai trò người đóng góp cá nhân trong tổ chức thành người lần đầu làm Sếp… Món quà kịp thời này đến từ một nhà huấn luyện từng làm việc với rất nhiều người để giúp họ thành công.”

— Tiến sĩ Brian O. Underhill,
Sáng lập viên và CEO của CoachSource

“Đối mặt với những thách thức mới từ lực lượng lao động toàn cầu trong một nền kinh tế dịch vụ dựa trên kiến thức, với nhiều nét văn hóa và quan điểm khác nhau, tỉ lệ thất bại của các nhà lãnh đạo mới vào nghề thực sự rất cao. Cuốn sách này và kinh nghiệm thực tế cũng như những mánh lới mà Tan cung cấp cho các bạn sẽ tạo ra lợi thế thành công nếu bạn nhớ kỹ các bài học này. Đây là một cuốn sách dễ đọc với một số thông điệp hết sức quan trọng, nên tôi hân hạnh giới thiệu cuốn sách này đến tất cả những nhà quản lý mới muốn leo lên cao trên nấc thang sự nghiệp của mình.”

— Tiến sĩ N. Varaprasad,
CEO của National Library Board, Singapore

“Đây là một bài học hữu ích cho những người lần đầu làm sếp, và cũng là một tác phẩm để bồi dưỡng và ôn lại cho những nhà lãnh đạo có kinh nghiệm có thể sẽ tiếp tục đấu tranh với những thách thức về lãnh đạo. Cuốn sách này cung cấp một chiếc cầu nối quan trọng giữa lý thuyết và thực tiễn. Đây là một cuốn sách mà những nhà quản lý muốn trở thành nhà lãnh đạo hiệu quả cần phải đọc!”

— Paul Lim , Giám đốc trung tâm Phát triển lãnh đạo,
trường Civil Service, Singapore

“BH Tan đã thành công trong việc viết ra một cuốn sách về những hiểu biết sâu sắc và những lời khuyên thực tế dành cho những nhà quản trị đang dấn thân vào nhiệm vụ quản trị lần đầu tiên ở châu Á. Quan điểm kết hợp cả Đông và Tây độc đáo của ông đã mang lại một nguồn kiến thức hữu ích cho cả những người lần đầu làm quản lý cũng như những nhà quản lý có kinh nghiệm lâu năm.”

— Andrew Stanleick,
Giám đốc điều hành L’Oreal Malaysia

“Đây là một cuốn sách đầy hấp dẫn và thông thái. BH Tan đã có thể kết hợp kinh nghiệm đáng kinh ngạc của ông một cách thực tế, đơn giản và có cấu trúc chặt chẽ để mang đến cho những nhà quản lý mới những kiến thức quý báu. Đây đúng là một cuốn sách mà tôi muốn giới thiệu đến những người khác. Bản thân tôi, thỉnh thoảng tôi cũng sẽ đắm mình vào cuốn sách này để tìm kiếm những lời khuyên quý giá cho chính mình và cấp dưới của mình.”

— Younes Alaoui,
Phó chủ tịch & Tổng giám đốc Lafarge Concrete, Đông Nam Á

“Tác giả chia sẻ những thực tiễn cơ bản mà ngay cả những nhà quản lý có kinh nghiệm cũng sẽ xem là đương nhiên. Đây quả thật là một cuốn sách đáng đọc. Tôi muốn giới thiệu nó đến tất cả các nhà quản lý, chứ không chỉ những người mới lần đầu làm sếp mà thôi.

— Susan Ho,
IFF Talent Center of Excellence, Greater Asia

“Là một nhà giáo dục quản trị, và cũng là người huấn luyện và đào tạo quản lý, tôi không chỉ muốn giới thiệu cuốn sách này đến những người lần đầu làm quản lý ở châu Á, mà còn muốn giới thiệu nó làm tài liệu giảng dạy ở các trường MBA. Tan đã giải thích những điều căn bản một cách rõ ràng, phản ánh kinh nghiệm lâu năm của ông trong việc giúp đỡ các nhà quản trị đẩy mạnh hiệu quả quản lý của họ.”

— Tiến sĩ Zareen Karani Araoz,
Giám đốc Viện đào tạo Quản trị Lexicon, Pune, Ấn Độ &
Chủ tịch của Managing Across Cultures, Boston USA/Pune, Ấn Độ

“Các nhà quản lý thành công thường quên mất rằng họ bắt đầu từ nấc thang thấp nhất của sự nghiệp. Cần có một người tử tế và khôn ngoan đến giúp họ trong những bước đầu tiên này. BH Tan là một người như thế. Kiến thức và sự thông thái của ông sẽ giúp bạn mở rộng chân trời của mình và vươn đến một tầm cao mới.”

— Foo See Luan,
Huấn luyện lãnh đạo Sáng lập viên và Cựu chủ tịch Hiệp hội
huấn luyện lãnh đạo quốc tế Singapore
và Liên minh Huấn luyện châu Á – Thái Bình Dương

“Tôi thật sự thích cuốn sách này. Tôi đặc biệt thích những giai thoại quản trị rất thật trong sách. BH Tan đã đề cập đến hầu hết mọi khía cạnh của lãnh đạo, điều bạn khó có thể tìm thấy ở những cuốn sách khác. Cuốn sách này có ích cho nhiều người, cho dù họ là người lần đầu làm quản lý hay là một nhà quản trị có kinh nghiệm. Tôi hi vọng được chứng kiến cuốn sách này thay đổi hành trình lãnh đạo của nhiều nhà lãnh đạo tương lai.”

— Chen Sue Cheng ,
Giám đốc phụ trách Học tập & Phát triển, Asia Celestica

“Một cuốn sách tuyệt vời cho những người lần đầu làm quản trị, nhưng cũng là một cuốn sách có thể ứng dụng cho những người đã làm quản lý lâu năm. Tác giả đã kết hợp lý thuyết, các ví dụ thực tế, các bài tập tình huống và các mô hình với nhau. Cuốn sách này rất dễ đọc và rất có ý nghĩa. Đây đúng là cuốn sách mà tôi muốn giới thiệu cho khách hàng trên khắp thế giới, những người đang trở thành những nhà lãnh đạo/ nhà quản trị trong các tổ chức.”

— Nancy Verhoeven ,
Nhà huấn luyện lãnh đạo, Vincere Coaching Pte Ltd

“Tôi hi vọng rằng mỗi nhà quản trị mới đều có cuốn sách này. Giá như tôi có nó vào những ngày đầu sự nghiệp… Đây là một kho phương pháp tốt nhất để giải quyết các vấn đề công việc, và là một đóng góp thực tế cho sự nghiệp quản trị.”

— Leslie Chong ,
Giám đốc IT, Canada

“Cuối cùng, tôi cũng thấy được một cuốn sách mà tôi không phải do dự khi giới thiệu đến các nhà quản trị và lãnh đạo mà tôi đã huấn luyện trên toàn cầu và trong khu vực châu Á – một cuốn sách phù hợp,
thực tế và có thể sử dụng được; một cuốn sách mà tôi yêu cầu những người được tôi huấn luyện tham khảo, trong và sau quá trình huấn luyện; một cuốn sách tôi ước mình được đọc khi bắt đầu hành trình lãnh đạo của mình nhiều năm trước đây.”

— Su-chzeng Ong ,
Nhà huấn luyện lãnh đạo và
cựu lãnh đạo cấp cao của một ngân hàng đầu tư

“Một cuốn sách cần đọc… Một cơ sở tuyệt vời để bắt đầu – cho dù bạn vừa mới được thăng tiến lên vị trí quản lý, hay bạn đang muốn thay đổi và cải tiến phong cách lãnh đạo của bạn sau khi đã làm lãnh đạo một thời gian.”

— Jane Dmitrova ,
Nhà phân tích kinh doanh cao cấp, Hà Lan

“Cuốn sách này xứng đáng có một vị trí trên giá sách của các nhà quản lý, vượt qua những khác biệt về văn hóa! Không chỉ là một cuốn sách hướng dẫn cho những nhà quản trị mới, mà những kiến thức và ví dụ của nó còn mang đến những suy ngẫm có giá trị cho cả những nhà quản trị có kinh nghiệm.”

— Josephine Teo ,
Giám đốc phụ trách Học tập để Phát triển, L’Oreal Asia-Pacific

“BH Tan đã chắt lọc kinh nghiệm lãnh đạo và huấn luyện suốt mấy thập kỷ của mình thành những kiến thức sâu sắc làm nền tảng cho cuốn sách hướng dẫn toàn diện và thực tế cho những người lần đầu làm lãnh đạo. Tất cả những người mới lần đầu làm quản lý, sếp của họ và những giám đốc cấp cao đang gặp phải những thách thức trong lãnh đạo và quản trị nên đọc cuốn sách này! Hãy bỏ ra 20 phút đắm mình vào trong thế giới lãnh đạo, một chương mỗi đêm, và thực hành chúng hằng ngày. Bạn sẽ nhanh chóng trải nghiệm những thay đổi sâu sắc hình thành từ trong chính bản thân mình!”

— Spencer Liao ,
Giám đốc cấp cao, HR TSMC

“Đây là thời điểm nên đọc cuốn sách này. Với thái độ thân thiện và theo hình thức đàm thoại, tác giả đã cho thấy làm thế nào mà những nhà quản trị mới có thể trở nên hiệu quả hơn nếu họ sử dụng các thông lệ phương Tây khi làm quản lý ở phương Đông.”

— Lin Heng,
Phó chủ tịch tập đoàn Crop Protection, Asia Pacific, BASF

***

Kinh nghiệm làm “quản trị” đầu tiên của tôi thực sự là một thảm họa. Tôi là một giáo viên ở một trường sơ cấp tư nhân, dạy nhạc cho học sinh từ mẫu giáo đến lớp 6. Mỗi ngày, tôi dạy khoảng 6 lớp ở những trình độ khác nhau. Cái công việc mà tôi tưởng là giấc mơ của mình hóa ra lại là một thảm họa chua chát.

Suốt vài năm trước khi nhận vị trí này, tôi là một giáo viên dạy kèm piano rất thành công. Tôi có thể kèm từng học sinh một. Thời gian tôi dành cho việc giảng dạy trong ngày đã kín học sinh. Tôi thực sự rất yêu thích công việc của mình và kiếm được rất nhiều tiền.

Tôi làm việc tốt đến nỗi có một số phụ huynh đã giới thiệu tôi đến dạy ở trường tư của họ. Tôi cảm thấy vinh dự trước cơ hội đó và thích thú với những khả năng có thể xảy ra: trách nhiệm lớn hơn và có nhiều cơ hội gây ảnh hưởng hơn. Điều tôi nhận được sẽ nhiều hơn rất nhiều so với việc làm một giáo viên dạy kèm, và tôi sẽ thành công khi đứng lớp.

Tôi đã quá sai lầm. Điều khiến tôi có được ngày hôm nay sẽ không giúp tôi có được tương lai mà tôi dự đoán.

Tôi bắt đầu làm một “giáo viên thân thiện, dễ mến” ở trường, giống như những gì tôi đã thể hiện khi dạy kèm. Tôi là một giáo viên tử tế đến mức tất cả bọn trẻ đều thích tôi – nhã nhặn, vui vẻ và dễ tính. Tôi khác biệt với những giáo viên tiêu biểu cho kiểu “nhà sư phạm nghiêm nghị già nua”. Điều này dễ thôi mà. Ít ra là tôi thấy thế.

Trong vòng hai tuần, tôi hoàn toàn mất khả năng kiểm soát lớp học. Lũ trẻ chạy nhảy điên cuồng và làm bất cứ điều gì chúng muốn ngay trước mặt tôi. Chúng nói chuyện bất cứ lúc nào chúng thích, đứng dậy và làm bất cứ điều gì chúng muốn, cười vào mặt nhau và thậm chí cười nhạo cả tôi. Chúng có thể la hét, gào thét, quăng ném đồ đạc và thậm chí đánh nhau, hoàn toàn phớt lờ sự đe dọa vô ích của tôi nhằm thiết lập trật tự. Tôi thậm chí còn không thể hoàn thành giáo trình mà tôi đã soạn.

Tôi thực sự khổ tâm. Tôi đã hết sức sai lầm khi nghĩ rằng mình có thể làm một giáo viên dạy học ở trường. Thời điểm tồi tệ nhất của tôi đã đến khi bà hiệu trường xộc vào lớp học mất kiểm soát của tôi và la mắng học sinh suốt năm phút liền. Bà nghe tiếng ồn từ văn phòng của mình và hết chịu đựng nổi. Bà thấy rõ là tôi không thể kiểm soát tình hình, nên bà phải ra tay. Tôi vẫn còn hết sức ngạc nhiên không hiểu sao tôi lại có thể dạy học tiếp suốt năm học đó.

Bây giờ, tôi làm một người huấn luyện quản trị, làm việc với các nhà lãnh đạo của một số công ty lớn nhất thế giới. Và tôi vẫn còn bị quyến rũ bởi những gì tạo nên một nhà quản trị hay một lãnh đạo tốt. Sau khi đã huấn luyện hàng trăm nhà lãnh đạo thật sự, tôi khẳng định rằng quá trình chuyển đổi từ một người làm việc độc lập, đóng góp cá nhân sang thành một người lần đầu làm quản lý là giai đoạn khó khăn nhất trong sự nghiệp của một người.

Tôi đã học được một bài học đắt giá rằng một trong những thách thức mà các nhà quản trị mới gặp phải là làm sao để những người khác có trách nhiệm với công việc. Rất nhiều nhà lãnh đạo mới sẽ cố gắng thực hiện những thủ thuật mà tôi đã làm – trở thành bạn của tất cả mọi người (đặc biệt nếu họ từng là đồng nghiệp ngang cấp) – để rồi chỉ chuốc lấy khó khăn, nếu không nói là bất lực.

Tôi thấy điều đó ở những nhà lãnh đạo mới mà tôi huấn luyện. Họ chấp nhận hiệu quả làm việc thấp dưới mức có thể chấp nhận diễn ra liên tục. Họ cố gắng nói điều gì đó để nhắc nhở, phê phán nhân viên, nhưng theo một cách nhẹ nhàng, và không gây ra hậu quả gì cả, do vậy, nhân viên tiếp tục thực hiện những hành vi gây rắc rối cho đến khi một nhà lãnh đạo có kinh nghiệm nào đó kiểm soát tình hình.

Tôi cũng đã thấy những nhà quản trị mới khác gặp phải một thách thức khác – đó là việc kiểm soát quá mức. Chúng ta sẽ thấy trong chương 1 câu chuyện về Janet, một tân binh quản trị cố gắng kiểm soát tất cả mọi hành vi của nhân viên cấp dưới, để rồi gây sự bất bình dữ dội của tất cả mọi người. Cuối cùng, bà phải bỏ công ty trong cáu giận (và, trớ trêu thay, bà lại trở thành một giáo viên giảng dạy tại trường học).

Nhiều năm trước, tôi huấn luyện một nhà quản trị từ một công ty sản xuất điện thoại di động có phong cách giống Janet. Cô ấy rất giỏi về kỹ thuật và được đào tạo tại một học viện của Ivy League [1] . Là một nhà phân tích, cô hoàn thành mọi nhiệm vụ được giao một cách hoàn hảo. Sau đó, cô được bổ nhiệm quản lý một bộ phận dịch vụ khách hàng nhỏ, nhưng cô nhanh chóng trở thành một nhà quản lý chi ly và tàn nhẫn. Chúng tôi mất một thời gian (và vài người đã nghỉ việc) mới hiểu được tại sao cô ta lại trở nên khó tính đến vậy. Một ngày, khi tôi hỏi, cô đã tiết lộ là cô có một triết lý “kỳ diệu”: “Tôi cảm thấy nếu không làm việc, tôi chẳng tạo thêm giá trị gì cho công ty cả.”

Aha! Khi nhận ra điều đó, chúng tôi đã cố gắng tìm cách thay đổi cách thức tạo giá trị của cô ấy – từ việc tự thực hiện công việc thực tế một mình sang hoàn tất công việc qua những người khác. Tôi chắc rằng chỉ riêng cái nhận thức đơn giản đó thôi đã cứu giúp cả sự nghiệp của cô ấy ở công ty.

Cuốn sách này là một nguồn tài nguyên quý báu cho tất cả các nhà quản trị, đặc biệt là những người đang trong thời kỳ quá độ, chuyển từ vai trò hoạt động cá nhân sang vai trò lần đầu làm quản trị. Tất cả những người tự thân vận động trong quá trình đó như chúng tôi đều biết nó khó khăn đến mức nào. Món quà kịp thời này của các bạn được gửi đến từ một nhà huấn luyện đã từng tự mình thực hiện quá trình đó và giúp nhiều người khác thành công.

Nhân tiện, như tôi đã nói, tôi đã sống sót qua một năm giảng dạy, và tiếp tục dạy năm thứ hai (và là năm cuối cùng). Tôi nhanh chóng tìm được một vài “người hướng dẫn/huấn luyện viên” – những giáo viên có kinh nghiệm đã chỉ cho tôi cách giải quyết vấn đề. Họ khuyên tôi ngay lập tức thiết lập một tập hợp các quy tắc nhất quán với học sinh và thực hiện các quy tắc đó. Một khi học sinh thấy tôi nghiêm khắc, mọi thứ sẽ thay đổi. Sau khi tôi giành được sự tôn trọng của học sinh, tôi có thể từ từ trở lại là một giáo viên “thân thiện, dễ mến”. Như BH đã nói trong chương 8, để quản trị hiệu quả, các nhà lãnh đạo cần phải thực hiện việc pha trộn giữa quyền lực nghiêm khắc và mềm mỏng.

Hi vọng bạn có thể học được cách vượt qua giai đoạn chuyển đổi này tốt hơn chúng tôi. Với một tài nguyên như cuốn sách này, tôi tin tưởng rằng bạn đã sẵn sàng lên đường. Tôi chúc các bạn thật nhiều may mắn!

Brian O. Underhill , Ph.D.

Sáng lập viên kiêm CEO, CoachSource

Đồng tác giả cuốn Đào tạo lãnh đạo thành công:

Hướng dẫn cụ thể để phát triển lãnh đạo tổ chức

“Executive Coaching for Results:

The Definitive Guide to Developing Organizational Leaders”

Mời các bạn đón đọc Làm Sếp của tác giả BH Tan.